De Slagkracht Gids:
Vijf succes- en faalfactoren
van het Facilitair Service Centrum
1. Zes kerncompetenties van het Facilitair Service Centrum
Van de hierna volgende competenties kun je voor de eerste twee betwisten of die binnen een Facilitair Service Centrum thuishoren of eerder bij een Facilitair manager.
Het antwoord hangt af van hoeveel je hebt uitbesteed of wilt uitbesteden. Indien je FM volledig wilt uitbesteden, zal de Demand Manager toch over de kennis van deze twee kerntaken moeten beschikken.
Als FM volledig is uitbesteed zal bij de hoofdleverancier, de leverancier die eindverantwoordelijk is voor alle te leveren facilitaire diensten, die kennis ook bij voorkeur in het Facilitair Service Centrum aanwezig zijn.
Dus niet ergens achteraf in een stafafdeling, want die mensen zitten veel te ver van de praktijk af.
Die kennis in het service centrum maakt het centrum een goede gesprekspartner voor de opdrachtgever, de Regisseur / Demand Manager.
De zes competenties
1. Beheersing van de cijfers
De meeste facilitaire medewerkers zijn geen economen, wiskundigen of controllers. Maar budgettering en financiële planning zijn niettemin belangrijke onderdelen van het werk.
De belangrijkste statistieken en prestatie indicatoren van facilitair management zijn bekend en men weet hoe je ze kunt berekenen.
De wereld van KPI’s heeft geen geheimen voor de formulemanager, de coördinator of de manager van het service centrum.
2. Juridische kennis
Een superheld in facilitair werk heeft geen rechtendiploma nodig, net zomin als een wiskundegraad.
Maar kennis van de impact die lokale, regionale en Europese regelgeving heeft op de organisatie die door de facilitaire eenheid wordt bediend, is voor die organisatie wel enorm belangrijk.
In welke branche jij je ook bevindt, de kans is groot dat er tal van statuten en voorschriften gelden voor alles. Van HR tot de dagelijkse bedrijfsvoering. Het kunnen toepassen van ARBO-wetten is daarom belangrijk.
Voor elke organisatie waarin zich werk gerelateerde risico’s voordoen, is ook bekendheid met bijvoorbeeld OSHA-voorschriften van belang. Verder zijn er voorschriften voor legionella bestrijding, werken aan daken en gevels, milieu etc. etc.
Te veel om hier op te noemen. Maar elke organisatie heeft een instantie nodig die ze kent, volgt en de toepassing bewaakt.
3. Kennis van de business
Kennis van de business die de facilitaire dienst bedient.
Natuurlijk betreft de primaire kennis van betrokkenen het facilitaire werkveld. Maar daarnaast zijn kennis en inzicht in de business die wordt bediend van vitaal belang.
In een ziekenhuis spelen voor FM andere zaken een cruciale rol dan in een groot kantorencomplex.
En in een fabrieksplant spelen weer heel andere zaken. Die voor de business cruciale zaken moet het Facilitair Service Centrum tot in de haarvaten kennen.
4. Weten hoe te handelen in
noodsituaties
Planning, oefening en voorbereiding zijn bij noodsituaties belangrijke factoren.
Als betrokkenen precies weten hoe ze moeten reageren als zich een urgente situatie voordoet, worden ze niet overrompeld. Zijn ze voorbereid!
5. Handig in de omgang met IT tools
Een effectief Facilitair Service Centrum is op de hoogte van de nieuwste trends in FM-softwareontwikkeling.
Dat centrum zorg ervoor dat bij hen een IT-platform is gesitueerd dat helpt om problemen op te lossen en verspilling tegen te gaan.
6. Planning en cross-networking in Facilitaire dienstverlening
Bedrijven bestaan uit verschillende divisies die ieder belast zijn met specifieke verantwoordelijkheden. Dat geldt ook voor verschillende leveranciers (subcontractors).
Het Facilitair Service Centrum heeft met hen allemaal contact en zorgt dat de facilitaire zaken van al die verschillende partijen op elkaar afgestemd zijn en blijven.
Bijvoorbeeld: Liftonderhoud uitvoeren tussen 07.00 en 09.00 uur in een kantoorgebouw van twintig verdiepingen is niet slim. Terwijl laadvloeren onderhoud in de fabriek misschien wel heel goed past op dat tijdstip.
Het service centrum regelt en bewaakt. Het geeft invulling aan de operationele regiefunctie.
2. Vier uitdagingen voor een
Facilitair Service Centrum
I. Incident gedreven werk
Het centrum krijgt te maken met vier soorten oproepen.
- nieuwe aanvragen voor een service
- reserveringen (ruimtes en/of reizen)
- navragen over acties of escalaties over uitstaande acties
- budget gerelateerde vragen
De benodigde deskundigheid voor deze vier soorten vragen verschilt sterk. In een kleiner service centrum is het de uitdaging mensen te vinden die met alle vragen goed overweg kunnen.
In een groter service centrum is de uitdaging om dit werk efficiënt te plannen.
Een telecommunicatiesysteem routeert vragen vervolgens naar meer specialistische medewerkers.
II. De spanning tussen gepland onderhoudswerk
en incident gedreven werk
Het service centrum zorgt voor de juiste afstemming tussen gepland werk en incident gedreven werkzaamheden, rekening houdend met klantwensen en prioriteiten.
Soms moet incident gedreven werk wijken voor regulier onderhoudswerk dat op een gegeven moment echt moet plaatsvinden vanwege risico’s die kleven aan uitstel van dat werk.
Maar het omgekeerde kan ook aan de orde zijn.
Regulier werk moet dan wijken voor incident gedreven werk. De juiste afweging op dit punt kan nauw luisteren en hangt af van risicoanalyse en minimaal ongemak voor de klant/gebruiker.
III. De prioriteiten uitdaging
Welke werkzaamheden krijgen prioriteit en hoe bepaal je dat? En nog belangrijker: wie bepaalt die prioriteit?
In onze optiek doet het service centrum dat, maar die optiek is niet onomstreden want ze botst met belangen van de overige providers/leveranciers.
Daarom komen we hier in een aparte paragraaf op terug.
IV. Het centrum moet de SLA bewaken
Dienstverleners, providers en aannemers moeten reageren op taken die binnen de kaders van de SLA aan hen zijn toebedeeld.
De servicedesk moet daarom die SLA goed kennen en kan met die kennis de afhandeling bewaken.
De servicedesk beheert en interpreteert daarnaast huurovereenkomsten en contracten.
Een service centrum identificeert proces- en workflow-verbeteringen zowel bij zichzelf als bij providers/leveranciers. Het Facilitair Service Centrum werkt hierbij samen met Regie & Demand Management.
3. Wat is voor medewerkers en managers
het belangrijkste aspect
van een Facilitair Service Centrum?
Praktijkonderzoek laat zien dat voor medewerkers en managers het belangrijkste aspect van een servicedesk is dat men met mensen kan spreken en overleggen.
Gebruikers willen op de hoogte zijn van de voortgang en vertragingen in hun opdrachten en in staat zijn om hierover met een persoon te praten in plaats van met een machine (telefoonrobot) of een webformulier.
Belangrijk is ook dat die persoon handelingsbevoegd is. Een callcenteragent die alleen maar kan registreren, is dodelijk voor de servicebeleving.
Let op! Niet alles is belangrijk!
Medewerkers en managers, interne klanten van de facilitaire dienst (klanten), geven aan dat een hoop communicatie onbelangrijk is.
In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, zien gebruikers/opdrachtgevers de wekelijkse updates van niet-urgente taken niet als informatie waarop zij zitten te wachten.
Het wordt vaak gezien als vervuiling van hun mail inbox.
Eén service centrum voor alle ondersteuningsdiensten, dus zowel HR, ICT als Facilitair, daar hechten klanten ook niet aan.
Wat verwachten klanten/gebruikers?
Klanten/gebruikers vinden het wel belangrijk dat als bijvoorbeeld voor de verplaatsing van een afdelingsprinter ook de ICT afdeling betrokken moet worden, dat dan de facilitaire servicedesk dat laatste regelt.
Klanten willen daarbij merken dat er echt een gesprek plaatsvindt tussen hen en de servicedesk. Ervaren dat die servicedesk medewerker met hen meedenkt.
Belangrijk is ook dat medewerkers van het service centrum verstand hebben van facilitaire zaken, maar ook dat zij de business en werksituatie van hun klanten kennen.
Van service centrum medewerkers verwacht men dat ze goede communicatieve vaardigheden bezitten en dat zij kunnen omgaan met stress en met gestreste klanten.
Klanten/gebruikers blijken een zesde zintuig te hebben voor service centrum medewerkers die worden gemonitord op het aantal opgenomen oproepen, de gemiddelde oproeplengte, de tijd besteed per klant etc.
Dat laatste roept bij klanten direct een associatie op met callcenters en meldpunten die je nooit echt kunnen helpen.
4. KPI’s die de effectiviteit en de efficiëntie
van het
Facilitair Service Centrum (FSC) bepalen
Welke FSC KPI’s bevorderen de dienstverlening en welke KPI is ‘killing’ voor de service kwaliteit?
Laten we met die laatste vraag beginnen.
En waarschijnlijk weet je het antwoord al.
Inderdaad: de ‘medewerker bezettingsgraad’ is een killing KPI. Waarom? Is die KPI geen mooie maatstaf voor efficiëntie?
Ja, dat is hij inderdaad wel. Maar er zijn drie grote nadelen die gelijktijdig optreden:
- Hoe efficiënter een service centrum werkt, des te langer de wachtrijen voor de klant worden.
- Klanten ervaren deze KPI. Ze ervaren lange wachtrijen en merken dat de service centrum medewerker gejaagd is en hen wil afschepen, zodat het servicecentrum zijn target haalt.
- De KPI staat op zeer gespannen voet met een integrale servicebelofte. Service afspreken, aansturen, bewaken, bijsturen en erover rapporteren.
Welke KPI’s zijn wel nuttig en belangrijk?
Om te beginnen: uit onderzoek blijkt dat de meerderheid van Facility Service Punten KPI’s gebruikt om hun prestaties bij te houden en te verbeteren.
Maar dat is alles.
De diagnostische mogelijkheden van KPI metingen worden niet benut. Een KPI krijgt echter pas waarde als hij holistisch wordt geïnterpreteerd.
Dat is naast het vaststellen van de absolute prestatie in een bepaalde tijdsperiode:
- analyse van het verloop van prestaties in de tijd gezien
- analyse van gelijkloop tussen verschillende Prestatie Indicatoren
- benchmark vergelijkingen
- analyse van Sterke en Zwakke punten in de servicedesk
- drijfveren onderzoek naar de prestatiekloof (Hoe krijgen zij het voor elkaar om zo laag te scoren?)
Hierop volgen dan:
- acties gericht om prestaties structureel te verbeteren
- nieuwe prestatiedoelen die ketengericht zijn in plaats van servicedesk gericht
Eenvoudig samengevat: holistisch prestatiemanagement is een kritische discipline die moet worden beheerst door elk service centrum dat streeft naar businessvoordelen voor de klant, onafhankelijk van wie die klant is.
Een eenvoudig praktijkvoorbeeld ter illustratie hiervan:
Een servicedesk van een regionale energieleverancier kampte met een lage klanttevredenheid.
Een snelle benchmark van de KPI’s liet zien dat de First Contact Resolution (FCR) van deze energieleverancier – het aantal serviceverzoeken dat wordt opgelost bij het eerste contact met de klant – zeer laag was.
Slechts 59%.
Andere Facilitaire Service Centra doen dat een stuk beter. Omdat wij uit de praktijk weten dat er een sterke relatie bestaat tussen de FCR en klanttevredenheid, hebben we geadviseerd aan die FCR te gaan werken.
De medewerkers van deze servicedesk kregen een training en meer bevoegdheden om handelend op te treden.
Dat laatste gaf de doorslag.
In het half jaar hierna steeg de FCR naar 79% en de klanttevredenheid steeg naar 7.1.
Drie prestatie indicatoren die van belang zijn
De volgende drie prestatie indicatoren komen we niet vaak tegen, maar zijn van eminent belang voor de resultaten van het Facilitair Service Centrum.
1. Terugkerende incidenten en klachten
Elk service centrum zou een rode vlag aan terugkerende klachten en incidenten moeten plakken.
Herhaalincidenten en -klachten vragen om een zorgvuldige analyse. Hoofdoorzaken begrijpen en ze onderscheiden van bijzaken of minder belangrijke zaken. Die hoofdoorzaken aanpakken en elimineren.
Herhaalincidenten en -klachten creëren onnodige vraag naar inzet binnen het Facilitair Service Centrum en binnen de organisaties van de service providers.
Door het terugdringen van deze herhaalincidenten en -klachten bespaar je dus op kosten en de klanttevredenheid gaat hiermee omhoog.
2. Aantal onopgeloste incidenten en klachten
Onopgeloste tickets, een groeiende stapel voor incidenten en klachten, is een indicator van grote en potentieel complexe problemen.
Problemen die niet alleen betrekking hebben op het service centrum, maar ook op facilitaire service, slechte werkuitvoering en/of operationele regie en management.
Het is belangrijk om topprioriteit te geven als deze prestatie indicator oploopt. Klantontevredenheid en oplopende kosten liggen hier op de loer.
3. Kostenbesparing en service verbetering
Dit is een prestatie indicator die het aantal door het service centrum geïnitieerde verbeteracties weergeeft.
Dat getal wordt ondersteund met informatie over cijfers over kostenbesparingen en klanttevredenheid verbetering.
De voorgaande drie prestatie indicatoren laten zien hoe het Facilitair Service Centrum wel of niet actief bijdraagt aan de structurele effectiviteit en efficiëntie van de facilitaire dienstverlening en van de totale businessketen!
5. Holistische benadering van het
Facilitair Service Centrum
Te vaak wordt de servicedesk gezien als een hulpprogramma en een kostenplaats die tijdens de begrotingstijd kan worden gemuilkorfd.
Die benadering kun je wijzigen als je gebruikmaakt van een adequate set prestatie indicatoren. Een adequate set prestatie indicatoren laat de invloed zien van het service centrum op kwaliteitsverbetering, kostenreducties en klanttevredenheid.
De voorgaande drie prestatie indicatoren zijn hiervan een voorbeeld. Deze prestatie indicatoren raken de gehele keten, van gebruiker tot subcontractor, en tonen in de praktijk van veel meer nut te zijn dan een lokale indicator gericht op de prestaties van een medewerker.
De holistische benadering levert integrale businessvoordelen op het gebied van kosten, service kwaliteit en klanttevredenheid.
Ketenaansturing en -monitoring en -bewaking in plaats van geïsoleerde monitoring en bewaking is de weg die een Facilitair Service Centrum moet gaan.
6. De Regie-organisatie en het
Facilitair Service Centrum
Het service centrum / de servicedesk is een centrale afdeling in een facilitaire organisatie. De functie wordt vaak vergeleken met die van een callcenter of een helpdesk.
Dat is een misvatting!
Het grote verschil tussen een servicedesk en een helpdesk, is dat ze bij de helpdesk een probleem meestal alleen registreren en het daarna voor een oplossing doorsturen naar elders.
Een servicedesk registreert niet alleen, maar stuurt vervolgens de uitvoering aan, communiceert over de voortgang en resultaten en bewaakt die.
Dit alles binnen de kaders van de afgesproken SLA met de dienstverleners/serviceproviders/leveranciers.
Er zijn twee soorten facilitaire servicedesks: interne en externe.
Bij een extern service centrum heeft een organisatie meestal haar gehele dienstverlening op facilitair gebied geoutsourcet naar een externe dienstenleverancier.
Bij een intern Facilitair Service Centrum is het personeel op de servicedesk eigen personeel. De uitvoerende service organisatie kan zowel intern in eigen beheer zijn als extern uitbesteed.
De servicedesk uitbesteden of intern houden en bij de regie-organisatie voegen?
Steeds meer facilitaire organisatieonderdelen vormen zich om tot een regie-organisatie en besteden hun operationele en tactische taken uit aan een of meerdere partijen.
De regie-organisatie stuurt vervolgens de uitbestede activiteiten aan.
Hoewel de activiteiten van het Facilitair Service Centrum moeten worden gezien als tactisch-operationele taken, is het een reële vraag of je deze activiteiten kunt uitbesteden.
Tegenstanders van het uitbesteden van de servicedesk brengen naar voren dat die moet worden gezien als de eigen etalage.
Bovendien wordt bij een totale uitbesteding, inclusief servicedesk, de afhankelijkheid van de dienstverlener erg groot.
Toch is het heel goed mogelijk om ook het Facilitair Service Centrum uit te besteden. Het succes van een regie-organisatie wordt namelijk vooral bepaald door haar inbreng op strategisch niveau en de kwaliteit van Demand Management.
Over het succesvol maken van de Regiefunctie en Demand Management hebben wij elders op deze site al tonnen materiaal beschikbaar gesteld.
Maar mocht je geen tijd hebben om dat allemaal na te pluizen, dan kun je ook onze compacte tweedaagse opleiding volgen.
In de praktijk zien we dat nog te vaak te weinig aandacht aan Regie en Demand Management wordt besteed.
De servicedesk wordt door de opdrachtgevers in toenemende mate gezien als de spil van de ondersteunende organisatie. Een spil die in belangrijke mate bijdraagt aan de medewerker- en klanttevredenheid.
Maar zonder adequaat Regie en Demand Management zal het Facilitair Service Centrum een kwijnend bestaan leiden.
Waarom?
Omdat de belangen van de dienstverleners anders liggen. Hierover verderop meer.
7. Weerstand overwinnen
Weerstand binnen de facilitaire dienstverleners die een Facilitair Service Centrum moet overwinnen. Facilitaire dienstverleners zijn namelijk niet altijd blij met de oprichting van een Facilitair Service Centrum.
Waarom niet?
Dat heeft te maken met de organisatie van het werk. Wanneer het service centrum een taak doorgeeft, wijst het ook prioriteit toe.
Bovendien bewaakt de servicedesk de afhandeling en de afsluiting van de taak. Voorheen ging dat meestal anders!
De helpdesk gaf de klus door aan een operationele eenheid en die eenheid bekeek zelf wanneer die klus het best inplanbaar was.
De operationele eenheden zijn op die wijze in staat hun werk zo efficiënt mogelijk in te richten. Zo efficiënt mogelijk te werken.
Die operationele dienstverlenende eenheden zijn gewend op hun kostenniveau afgerekend te worden. En ze zijn gewend zelf de prioriteit van zaken in te schatten en daarnaar te handelen.
Na de introductie van de facilitaire servicedesk kan die werkwijze nog steeds gevolgd worden voor werkzaamheden die door het service centrum met een relatief lage prioriteit zijn aangewezen.
Maar of iets prioriteit heeft of niet, wordt nu dus door de servicedesk bepaald, eventueel in overleg met de klant. Niet langer door de dienstverlener.
Die dienstverleners kozen voorheen hun prioriteiten vaak op basis van logistiek. Die mogelijkheid wordt hun veelal ontnomen en daar zit hun weerstand.
Een praktijkvoorbeeld: patiëntenvervoer in een ziekenhuis
In het oude systeem zag een groepsleider in zijn PC welke patiëntenvervoersopdrachten ingepland stonden, met een actueel overzicht van incident oproepen.
De groepsleider verdeelde het werk onder de vervoersteams via een portofoonverbinding. Die toewijzing was logistiek bepaald.
Als een vervoersteam zich in een bepaald deel van het ziekenhuis bevond, kregen zij een nieuwe opdracht die ook in dat deel van het ziekenhuis startte toebedeeld, los van prioriteiten of tijdsdruk.
Was er elders in het ziekenhuis een spoedklus maar geen team ter plekke, dan moest die klus wachten tot er een team ergens vrijkwam en zich naar de spoedklus kon verplaatsen.
Alleen in gevallen van ‘leven of dood’ werd hiervan afgeweken.
Door de komst van de facilitaire helpdesk moest men omschakelen van logistieke efficiëntie naar ‘dienstverlening’ en snelheid van hulpverlening.
De groepsleider en zijn teams hadden hier moeite mee, tot ze kregen uitgelegd dat zij misschien iets minder efficiënt gingen werken maar … dat daardoor de patiëntenzorg beter werd en dat in het medische circuit hierdoor kosten konden worden bespaard.
8. Hoe ga je om met kosten?
In voorgaande voorbeelden komt al zonneklaar naar voren dat de werkwijze van het service centrum soms kostenverhogend werkt in de operationele eenheden.
Wat echter van veel groter belang is, dat zijn de kosten van de totale businessketen.
Als het effect van een lokale kostenstijging is dat de totale keten efficiënter, beter en tegen lagere kosten gaat werken, dan is dat een goede zaak.
Sterker nog, dan bewijst de servicedesk zijn meerwaarde.
Waarom is een Facilitair Service Centrum duurder dan een IT helpdesk?
Het principe van een Facilitaire Service Desk is hetzelfde als van een IT Service Desk. Het gaat erom zo snel mogelijk te reageren op klantvragen en deze vragen op te volgen tot ze op een bevredigende wijze zijn opgelost.
Maar …
klantenservice bieden via een service centrum dat voor het hele bedrijf en voor alle huisvesting en alle huisvesting gerelateerde zaken instaat, is heel wat anders dan service voor een PC, je Wifi, een applicatie of Internet dat niet meer werkt.
Bij Facilitaire zaken gaat het van ontbrekend toiletpapier, tot stroomstoringen, tot lekkages, tot milieu issues, tot veiligheidsvoorzieningen tot legionella preventie tot sprinklerinstallaties, tot ongedierte bestrijding etc. etc.
Een aantal van die onderwerpen vergen meer tijd om ze op te lossen. Ook het Ticket systeem (FMIS) dat nodig is om alles vast te leggen, te communiceren en te bewaken, is aanzienlijk complexer dan het IT trouble ticket systeem.
9. Hoe faciliteer je effectiviteit/
Hoe faciliteer je als Regisseur / Demand Manager de effectiviteit van een Facilitair Service Centrum? Een aantal voorwaarden spelen hierbij een rol.
1. Geef de servicedesk de macht om besluiten te nemen
Wat is een van de gemakkelijkste manieren om teamleden vertrouwen te laten verliezen in hun werk en in hun team?
Beperk hun autonomie om beslissingen te nemen.
Beslissingen die hen in staat stellen hun taken te vervullen.
Kortom, zorg dat de servicedesk medewerkers bevoegd zijn om besluiten te nemen en opdrachten te verstrekken die passen bij de doelstellingen en de taak die ze uitvoeren.
2. Verstrek het Facilitair Service Centrum duidelijk omschreven doelen
Om in één richting te gaan, moeten mensen hun bestemming goed begrijpen.
Onderzoek toont aan dat prestaties verbeteren in situaties waarin er duidelijke doelen zijn om op te richten.
Verbind bedrijfs-, team- en individuele doelstellingen met elkaar en met meetbare resultaten.
3. Bevorder efficiënte teamvergaderingen
Volgens een onderzoek van Microsoft Office verspillen professionals tot 3,8 uur per week aan onproductieve vergaderingen.
Het lijkt niet redelijk om afdelingen effectief te laten werken en samenwerken zonder werkbesprekingen.
Je kunt de effectiviteit van werkbesprekingen echter sterk bevorderen door in die besprekingen KPI rapportages en mogelijke vervolgacties centraal te stellen.
10. Vier eigenschappen die de effectiviteit van
een Facilitair Service Centrum ondermijnen
Vier eigenschappen kunnen de effectiviteit van een servicedesk bevorderen of juist ondermijnen, afhankelijk van hoe ze worden ingevuld.
1. Grote omvang
Vuistregel: het centrum of een afdeling bevat niet meer dan twintig mensen.
Onze bevindingen tonen aan dat de omvang van teams en afdelingen toeneemt.
Diezelfde bevindingen laten zien dat naarmate de omvang van het team groter is dan twintig leden, het niveau van natuurlijke samenwerking tussen leden van het team afneemt.
Mensen gaan meer solitair werken en daarmee verliest men overzicht en gaat de integrale aanpak verloren.
2. Virtuele participatie
Thuiswerkdagen en kantoortuinen en werken op afstand benadelen de effectiviteit van een Facilitair Service Centrum.
Deze werkmethoden kunnen de efficiëntie en de productiviteit bevorderen, maar de effectiviteit van een eenheid gaat achteruit.
Onderzoek toont aan dat naarmate teams virtueler worden, de samenwerking afneemt. Ook hierbij gaat het overzicht verloren en daarmee de integrale aanpak.
3. Diversiteit
Heb je teams nodig voor innovatie, dan werkt diversiteit in een team absoluut bevorderend op de resultaten.
De uiteenlopende kennis, opvattingen en achtergronden kunnen inzicht en innovatie aanwakkeren.
Wetenschappelijk onderzoek toont echter aan dat hoe hoger het percentage mensen is dat niemand anders in het team kent en hoe groter de diversiteit, des te kleiner de kans is dat de teamleden kennis delen.
Een Facilitair Service Centrum dat bestaat uit eenlingen zal nooit effectief worden. Het wordt een helpdesk.
4. Te hoge onderwijsniveaus
Nogmaals, divers samengestelde teams genereren vaak hoge waarde door te putten uit een variëteit aan diep gespecialiseerde vaardigheden en kennis om nieuwe oplossingen te bedenken.
Echter in de praktijk blijkt dat hoe groter het percentage hoogopgeleide specialisten in een team is, des te waarschijnlijker het is dat het team uiteenvalt in onproductieve conflicten.
Service centrum werk is geen rocket science.
Een enkele Acadeem en Hbo’er heb je nodig, maar het gros van het werk op een servicedesk kunnen Mbo’ers uitstekend verrichten.
Conclusies en samenvatting
Vijf succes- en faalfactoren van het Facilitair Service Centrum
De servicedesk kan optimaal toegevoegde waarde bieden als de vijf faalfactoren zijn omgezet naar succesfactoren.
De vijf belangrijkste faal- en succesfactoren nog even samengevat zijn:
1.Onvoldoende kennis
In het Facilitair Service Centrum is onvoldoende kennis van de klant en zijn business aanwezig.
Met klantkennis en kennis van zijn business kan het service centrum adequaat inschatten wat belangrijk is en wat minder belangrijk is en daarnaar handelend optreden.
2. Regie & Demand Management
Regie en Demand Management zijn bij en door de opdrachtgever onvoldoende ingevuld.
De servicedesk geeft invulling aan de operationele regiefunctie. Die functie werkt samen met de tactische en strategische Regie & Demand Management.
Is het tactisch-strategische niveau onvoldoende ingevuld, dan komt de servicedesk onder te sterke invloed van de providers/dienstverleners te staan.
Zoals aangetoond hebben die laatste andere belangen dan die van de uitbesteder, hoe hard ze dat soms ook ontkennen.
Zonder adequaat Regie en Demand Management zal de toegevoegde waarde van de servicedesk snel ter discussie komen te staan.
De servicedesk zal vervallen tot een helpdesk. De service naar de gebruikersorganisatie zal daaronder lijden.
3. De verkeerde KPI’s
De verkeerde KPI's worden toegepast met betrekking tot het service centrum. Meestal zijn geïsoleerde op de eenheid in plaats van op de keten gerichte KPI’s hier van toepassing.
Goede KPI’s zijn gericht op de businessresultaten van de uitbesteder. Niet op de Facilitaire dienst of een onderdeel daarvan.
Natuurlijk kan een onderdeel prestatie indicatoren toepassen die geïsoleerd van waarde zijn. Mits het belang daarvan maar gerelativeerd wordt.
Lokale superprestaties kunnen ketenprestaties naar de kelder helpen, zoals we met voorbeelden hebben gezien.
4. De servicedesk wordt geïsoleerd beoordeeld op kosten
Zoals gezegd, ketenkosten en de invloed van de servicedesk op die kosten, daar gaat het om.
Ook vergelijkingen met andere service centra, zoals van HRM of ICT, gaan mank.
5. Specifieke HRM aspecten
Specifieke HRM aspecten die horen bij een facilitaire servicedesk worden niet onderkend of niet toegepast.
Een faal- en succesfactor die vaak over het hoofd wordt gezien, maar HRM afgestemd op een Facilitair Service Centrum kan de performance maken en breken.
Hoe verder?
Wil je echt weten hoe je een succes maakt van Facilitaire dienstverlening in relatie met uitbestedingen in hard en/of soft services?
Zorg dan dat je het vak Regie & Demand Management beheerst.
Meer informatie hierover >>
-
Koos
Terug vanVijf Succes- en Faalfactoren van het Facilitair Service Centrum naar Facility Management
